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訪天九共享董事局主席盧俊卿:企業核心競爭力在于人心向背

2019-09-03 15:19:44  來源:華夏小康網

本報記者李甜北京報道

作為“中國最大的獨角獸企業加速器”,天九共享控股集團(以下簡稱“天九共享”)自1991年成立以來,已成功孵化100多家獨角獸和準獨角獸企業。

其獨特模式在于通過整合全球的資源,為企業家們打造一個共創、共享、共贏的平臺,實現“抱團發展,聯盟制勝”,共享“螞蟻變大象”的價值。

不僅如此,在管理運營方面,天九共享摒棄了互聯網企業的“996”工作制,其首創“四六工作制”,員工每周只上四天班,每天工作六小時,80%以上員工享受候鳥式工作。

天九共享全球CEO戈峻曾向《中國經營報》記者談及,天九共享希望憑借平臺經濟模式,尋找出好項目,賦予其人脈、市場、資金等經營發展需要的資源,幫助企業在不同城市落地運營。從2018年底起,天九共享將全球化戰略落地,希望在未來助力企業級客戶出海發展,將國外創業項目引入國內。

8月20日,天九共享董事局主席盧俊卿接受了本報記者專訪,他談到了這家企業為何與眾不同,以及管理企業的邏輯及故事。

用人制度理解

提文:我堅持一條,己所不欲勿施于人,員工的幸福需要我最大限度去滿足。

《中國經營報》:你曾提出

盧俊卿:“幸福企業”其實有兩層意思。對于員工而言,來到公司,希望獲得職位、薪酬、榮譽,這些用最簡單的話講是為了滿足自己的幸福需要;對于企業,則要滿足員工不斷增長的幸福需要。

這個定義我相信沒問題。以人為本,經營人心,那么員工就會熱愛公司,也就愿意把自己的智慧貢獻給公司。天九共享在1997年就確定了經營理念是經營人心、經營智慧、經營文明。經營人心,就是要得人心。得人心者得天下,而順應人心才會得人心。

《中國經營報》:你看到的,員工們精神面貌什么樣?

盧俊卿:我們的員工其實不像打工者,更像創業者。很多企業都講奮斗,但是讓員工每天十七八小時在工作,是不可持續發展的,這種奮斗,我不主張。我們往往忘了,奮斗是手段,而幸福才是目的。

其實,奮斗途中,工作的成就感也是享受幸福的一個過程,我們關鍵是建立了一套針對員工的管理機制“企業家孵化器”,2005年開始實施,已經做了14年。這是我們最為可貴的。它提供了一個保障,把員工奮斗之后的結果,展示地清清楚楚,每個人在為自己工作,那就不一樣了,所以整個公司員工的精神面貌就跟其他的公司不太一樣,我們主管6000個員工跟管1個人一樣。我們就是依靠制度來管理。

《中國經營報》:能否介紹一下企業家孵化器如何對員工產生激勵?如何打破了固定薪酬制?

盧俊卿:在企業家孵化器制度內,每個員工的職位、升降、榮譽是制度說了算。從2005年實施時,先是從銷售、項目研發這些容易量化的板塊進行嘗試,今年開始全集團實施,包括財務、行政等后臺部門也是如此。

至于薪酬,底薪是必須的,但我們有創新,推行五維績效考核法。舉個例子,如果一個員工連續三個月達到了我們績效分的平均數,那就能夠升一級,工資、榮譽跟著增長。但是如果他連續兩個月都沒有達到平均數,按照制度那就會降一級。

這個管理制度與員工的資歷沒有任何關系,所有人都一樣,在制度面前人人平等。這樣,在這種機制下,員工就愿意努力工作,對員工而言,是壓力,更是動力。

《中國經營報》:為何制定

盧俊卿:有幾個原因。確實我們看到很多員工起早貪黑不容易,尤其是北漂,住的遠、條件也差,有孩子的,早上、下午還得接送孩子,都有很多生活壓力。我們覺得,如果能多給員工自由支配的時間,對工作沒什么影響的話,就愿意這么做。前提是,我們有企業家孵化器制度保障了員工有奮斗精神,那么無論他人在哪里,都會想到公司的事,一些效率更高的員工,其實四六制下,是一定能夠完成工作的。另外,現在信息化手段在不斷發展,我們也在推進智慧天九智能辦公系統,員工拿著手機就能隨時辦公,那么為什么不能在家里、在公園工作?

根據我們的實施結果,四六工作制并沒有影響公司發展。我們2016年1月份開始嘗試,這幾年下來公司反而還得到了迅猛發展。

我們的制度比較人性化。我覺得,一個好的管理不是看管行為,關鍵在于引導思維。員工愛公司,有為自己創造價值的動力,那么在任何地方都可以工作。這是制度自信。

《中國經營報》:小企業把

盧俊卿:其實這跟企業大小沒關系,關鍵是老板的初心。

老板的初心是單純為了賺錢,還是想開創一份事業,在我看來這兩種都無可厚非,但是如果只把員工當做幫助自己實現掙錢目標的工具,公司難以持續發展。天九共享也希望掙錢,把事業做大,但是我知道這個事業是誰做出來的,員工是財富的創造者,那么我們掙的錢首先要去回報員工,分享給他們,首先要讓他們幸福。

其實幸福與否主要是在于老板的心意。只滿足員工薪酬需求,輕則企業員工幸福感低,重則企業不會有核心競爭力,而企業有沒有核心競爭力,關鍵在于人心背向,它決定一個企業在遇到困難挫折的時候能不能經得起考驗,這時如果人心齊,能克服困難解決問題,企業就能挺過去;人心一散,企業就完了。

《中國經營報》:對于人性的理解,你認為是自己擁有如今成功局面的一個因素嗎?

盧俊卿:我認為這是最重要的因素。我堅持一條,己所不欲勿施于人,員工的幸福需要我最大限度去滿足。

我對員工常說一句話,有本事自己來拿,拿不到怪自己,我給你公平的機會就可以,天九崇尚讓奮斗者幸福。

英雄主義情結

提文:人活著不要做狗熊,能夠做個英雄更好。怎么做英雄?我們認為的,就是要有奉獻精神、犧牲精神、為社會造福、能夠利他,這跟我們做企業的管理思路相通。

《中國經營報》:你曾提出

盧俊卿:核心是要先舍后得。能夠做到“先舍后得”的老板是厲害的。

比如,我請你幫個忙,答應給你10萬塊錢酬金,現在有兩種做法,一種是,請你相信我,你做成之后,我肯定給你,因為你暫時沒有拿到錢,按照心理學,你一般會采取盡力而為的態度。另外一種做法是我敢先把10萬元給你,告訴你,幫幫忙,如果最后沒有做成功,可以把錢退給我,這時,你可能就會全力以赴。

人們維護既得利益的力量,往往遠遠大于追求期待利益的力量,人們失去的痛苦,往往遠遠大于得到的快樂。比如,我給你發了10萬元錢獎金,你當時高興了一陣,過一段時間就忘記了;但如果你丟了10萬元,那可能終生難忘。

《中國經營報》:在你眼中,老板可分為優秀、卓越、偉大這三個層次:優秀者,存在就可以,但是企業經不起老板的離場測試;卓越者,活著就可以,老板不在其職位,企業都能運轉自如。偉大者,無論其離場多久,企業保持發展。那你對于自己的期望是什么?平時如何提升自己的領導能力?

盧俊卿:我對自己的定位就是超越“優秀”。

我自己的能力提升方式,總結來說,就是學習和實踐,在理論上,必須要懂得一些基本常識,不犯一些常識性錯誤,在實踐當中不斷地去總結改進。沒捷徑,就是不斷地實踐總結改進,實現螺旋式上升。

《中國經營報》:在中國的企業家群體中,有沒有誰是你的學習榜樣?

盧俊卿:對企業家來講,我非常欣賞華為的任正非,他是我的榜樣。他把志舍精神做到極致。第一,他有產業報國這么大的志向;第二,他為了夢想,舍得付出,他把他的股權稀釋到1%,在中國,這個股權數額的老板不多。

我也在這方面做了一些努力,但是與任正非相比,還有很大的差距,我還沒有他舍得。他是很偉大的一個企業家,他有很多人難以企及一種精神。

我們也希望做到像華為這樣讓民族自豪、受世界尊敬的企業,這是我們的追求。

“一帶一路”倡議,政府為企業的發展搭建了非常好的平臺。我們希望讓國內的企業家走向世界去共創、共享、共贏,讓海外優秀企業也進入中國市場發展,“從中國到世界,從世界到中國,從世界到世界”,我們就是這樣一個大共享平臺。

《中國經營報》:你的志舍觀的形成,是否受到一些經歷所影響?

盧俊卿:對我影響最大的經歷,應該是我小時候看過的那些戰斗片,以及這些年的教育,讓我們有一種英雄主義的情結。我們從小崇拜英雄,比如《閃閃的紅星》里的潘冬子、小兵張嘎、保爾·柯察金,這種英雄主義情結應該是對我個人的發展產生了很大的影響。

我總覺得,人活著不要做狗熊,能夠做個英雄更好。怎么做英雄?就是要有奉獻精神、犧牲精神、為社會造福、能夠利他,這跟我們做企業的愿景理念思路相通。所以說,華為是我們學習榜樣。任正非以前是軍人,他也有英雄情結,我覺得這是他成功的根本。

我后來總結,為什么很多年輕人,在當今社會資訊這么發達時,缺乏了這種精神,可能是受各種信息的影響,大家不知所措。在這種情況下,可能面臨著價值觀的挑戰。

《中國經營報》:作為前輩,你對于年輕創業者,有什么建議?

盧俊卿:年輕創業者“創業”這件事,很復雜,挺難給出建議,但是我覺得如果要說的話,第一個一定要避免單打獨斗,學會抱團發展,在思維上,應學會利益共享、分享,避免獨享。在這個時代,可能這一點非常重要。我提出“共創、共享、共贏”“三共”理論,若能做到這三點,年輕人成功的概率可能會大大提高。

新環境與新機會

提文:天九共享在做的事情,就是在新經濟時代不要讓傳統企業走下坡路,幫助它們轉型升級,盤活存量,尋找發展增量,這就是我們的社會價值,也是我們的使命。

《中國經營報》

盧俊卿:最大變化就是90年代我創業時,社會中有很多商業領域屬于空白狀態,沒有服務商,那時屬于物資相對短缺的年代,只要人們找對了方向,就容易賺到錢。現在社會各個領域的基礎建設完備,產能多,也就意味著,不太容易找到空白領域,而是一定要依靠創新,才能發展。然后,資本的助力也比較重要。

每年都有新經濟企業的榜單出來,可以說是層出不窮,同時,也有一批傳統企業倒下,是“沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春”,冰火兩重天的局面,天九共享在做的事情,就是不要讓傳統企業走下坡路,幫助它們轉型升級,盤活存量,尋找發展增量,這就是我們的社會價值,也是我們的使命。

《中國經營報》:這幾年經濟環境不斷變化,天九共享發展遇到哪些問題?你認為天九共享這幾年做對了哪些事情?

盧俊卿:我們的模式是為企業加速,保障企業發展,當企業發展起來了,就會比較高興,如果失敗了,就不開心,企業不開心,就會影響我們的品牌,這是我們未曾想到的。這是我遇到第一個問題,我們后來用失敗補償的方法解決了它,如果合作失敗了,我作為平臺方本來沒有責任,但我們還是義無反顧地推出了失敗補償的政策,由天九進行補償。這個是應該是我們遇到的最大的一個挑戰,但我們很好地解決了。

如今回頭看,我們這幾年做最對的一件事就是始終聚焦核心業務發展。曾經遇到過一些困難,但是解決了,到現在為止,模式可是說成熟了,效率也起來了。截至目前,我們已經做了40多個項目,今年的目標是做200個項目,是前幾年總和的5倍。我們在企業競爭策略是集中化戰略,保持專注。

《中國經營報》:怎樣算成功加速?在你心中,有其他競爭對手嗎?

盧俊卿:成功加速,就是說這個項目正常地發展,財務穩健,增長有序,前景可期。企業在向前發展過程中,其實會遇到一些不確定性,比如企業戰略搖擺、盲目擴張、團隊內訌等多種風險。我們有一個試加速機制在保障我們降低風險,成功率已能夠達到80%,明年希望達到90%。

市場上,也有同行業的其他公司在發展,但是各自的業務有一定差異化,我們有5個加速器:聯營加速、營銷加速、資本加速,智慧加速、國際加速,具有5個加速器的,市場上只有我們一家,這要求企業擁有很深厚的資源。

《中國經營報》

盧俊卿:,他們不缺錢、不缺榮譽,為了共同夢想,和我們走到了一起。他們認可我們的全球加速器,我們的模式正在海外發展,為全球的企業和企業家賦能加速,他們看到這件事情的意義,因此加盟進來。

天九共享對他們的管理是無為而治。讓他們知道我們這個事業需要什么,需要他們做什么,就可以了,他們就自然會全面努力、自覺、自律,這是跟普通的員工最大的差別。并且,這些前政要本來就是商界精英,深諳經營管理之道,他們影響力很大,為我們開拓國際市場,能夠事半功倍。

記者觀察:共創共享才能共贏

2013年,以新東方創業故事為原型的影片《中國合伙人》熱映,讓“合伙人”這一概念深入人心。

事實上,在經濟全球化背景下,企業、企業家間的共創、共享,與傳統的“合伙人”機制有著相似之處。特別是一些創業初期的企業,通過共創、共享,各方利益深度捆綁,形成命運共同體,一榮共榮,一損俱損。

盧俊卿早在2000年的一個論壇上就曾笑言,“未來世界,只有兩樣東西不能共享,第一個是牙刷,第二個是老婆”。從創業之初,盧俊卿就一直堅持資源共享、抱團發展,最終實現共贏。

對于“九死一生”的創業企業而言,天九共享的可貴之處在于,其發揮自身優勢,整合全球的資源,為企業家們打造一個共創、共享、共贏的平臺,實現“抱團發展,聯盟制勝”。

通過構建如此獨特的“共享模式”,天九共享致力于孵化獨角獸,為全球的企業加速賦能。僅近三年時間,天九共享就成功孵化了嗖嗖身邊、漢邦剪裁、中商惠民、蜂狂購等40多家全球化經營的高成長型企業。

如今,盧俊卿在共享之路上已經走過了28年,在他看來,企業的發展應避免單打獨斗,要學會利益共享、抱團發展。若能做到“共創、共享、共贏”這三點,成功的概率就可能會大大提高。

老板秘籍:

1、如何提升領導力?

我自己的能力提升方式,總結來說,就是學習和實踐,在理論上,必須要懂得一些基本常識,不犯一些常識性錯誤,在實踐當中不斷地去總結改進。沒捷徑,就是不斷地實踐總結改進,實現螺旋式上升。

2、年輕創業者該如何創業?

年輕創業者“創業”這件事,很復雜,挺難給出建議,但是我覺得如果要說的話,第一個一定要避免單打獨斗,學會抱團發展,在思維上,應學會利益共享、分享,避免獨享。

盧俊卿個人簡介

盧俊卿,1962年生,四川人氏,工商管理博士,10年從政,28年經商,是一位從農家子弟到總統座上賓的傳奇人物。

現任天九共享控股集團董事局主席,是天九共享集團和獨樹一幟的天九共享獨角獸加速器的創始人、中非希望工程主席、全球公益慈善聯盟金質勛章獲得者,公認的社會活動家、國際慈善家和企業管理專家。

2018年,盧俊卿先后榮膺“2018美中經貿十大領軍人物”,和“改革開放40年中國最具影響力的十大公益人物”殊榮。

(實習編輯:hz)
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